Six Battlefields

Six Battlefields

Die Schlacht um den Kunden wird auf 6 Battlefields entschieden. Stärken und Schwächen sind die kriegsentscheidenden Waffen und jedes Battlefield erfordert eine andere Strategie und Taktik. Mehr dazu finden Sie unter Publikationen, White Paper.
„Taking sales to a higher level

„Taking sales to a higher level"

Mit rund 400 Mitarbeitern in 40 Ländern analysieren wir Absatzsituationen, entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden leistungsfähige Vertriebskonzepte und optimieren Verkaufsprozesse. Anschließend begleiten wir die Umsetzung mit Trainings-und Coachingmaßnahmen.
Auszeichnung 2018: Top 20 Sales Training Companies

Auszeichnung 2018: Top 20 Sales Training Companies

Erneut wird Mercuri International, zum siebten mal in Folge, in die Liste der weltweit 20 besten Vertriebstrainings-Institute gewählt.
„Digitalisierung im Vertrieb

„Digitalisierung im Vertrieb"

Mit dem Vortragstitel „Disruption und Agilität im Vertrieb“ wird Marcus Redemann, Management Partner Mercuri International, am 27. Juni 2018 auf dem diesjährigen Management Forum Starnberg über die Rolle und Aufgaben des Vertriebs in der Zukunft sprechen.

Taking Sales to a Higher Level

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Erfolgsfaktoren von Verkaufsprozessen (Teil 2/2)

Im ersten Teil dieses Blogs haben wir uns folgenden Erfolgsfaktoren gewidmet: 1. Orientierung des Verkaufsprozesses an der Buying Journey des Kunden; 2. Stufen des Verkaufsprozesses; 3. Die richtigen Personen in den Prozess einbeziehen.

In diesem Blog wollen wir folgende weitere Themen aufgreifen: 4. Hilfsmittel zur Unterstützung einzelner Stufen des Verkaufsprozesses; 5. Führung und Steuerung des Verkaufsprozesses; 6. Skill Set der Prozessbeteiligten.

Lesen Sie hier: Erfolgsfaktoren von Verkaufsprozessen (Teil 1/2)

 

Erfolgsfaktor 4:  Hilfsmittel zur Unterstützung einzelner Stufen des Verkaufsprozesses

 

Instrumente, Checklisten etc. können den Verkäufer in den einzelnen Prozessschritten unterstützen und helfen, Qualitätsstandards zu setzen. Voraussetzung dafür, dass sie auch wirklich genutzt werden ist, dass die Verkäufer von der Sinnhaftigkeit überzeugt sind, dass die Tools pragmatisch in der Handhabung sind und dass die Nutzung von den Führungskräften auch eingefordert wird. Bewährte Hilfsmittel für einzelne Prozessstufen:

  • Selektion von Zielkunden: Zielkundenprofile, Bewertungsraster zur Klassifizierung von Kunden, aufbereitete Kennziffern für einzelne Zielkunden
  • Initiierung von Erstkontakten: Organigrammanalysen zur Identifikation von relevanten Gesprächspartnern, Mailingentwürfe, Telefonskripte, Gesprächsbestätigungen, Agendaentwürfe, Kurzpräsentationen
  • Bedarfsermittlung und -entwicklung: Interviewleitfäden, Muster für Gesprächsprotokolle
  • Erarbeitung und Präsentation von Lösungen: Templates für Projektvorschläge/Angebote, Added Value Calculator, Referenzen und Fallbeispiele
  • Produktdemonstrationen: Checklisten zur Vorbereitung und zum Ablauf, Argumentationschecklisten, Wettbewerbsvergleiche
  • Verhandlung: Fahrpläne zur Vorbereitung und Durchführung von Verhandlungen; Übersichten zu den betriebswirtschaftlichen Auswirkungen einzelner möglicher Nachlässe, Vertragsentwürfe
  • Kontinuierliches Relationship-Management: Newsletter, Einladungen, Incentives

 

Tipp: Verkäufer lassen sich erfahrungsgemäß am besten durch konkrete Erfolgsbeispiele überzeugen und motivieren. Fragen Sie nach solchen „best practises“ im Verlauf ihrer Mitarbeitergespräche oder achten Sie gezielt auf solche Beispiele bei gemeinsamen Kundenbesuchen.

 

Erfolgsfaktor 5: Führung und Steuerung des Verkaufsprozesses

 

Zunächst stellt sich die Frage, welchen Geschäftsbeitrag der jeweilige Verkaufsprozess leisten soll. Im Fall des Verkaufsprozesses „Neukundengewinnung“ stellt sich also die Frage, welchen Umsatzbeitrag neue Kunden leisten sollen und welcher durchschnittliche Umsatzbeitrag von einzelnen Neukunden erwartet werden kann. Im Zuge eines „Backwardsplanning“ kann anschließend dann berechnet werden, mit wie vielen Kunden der Verkäufer in den einzelnen Verkaufsprozessphasen zusammenarbeiten muss und welche Erfolgsquoten angesteuert werden müssen.

Beispiel eines Backwardsplanning Prozesses

Abb: Beispiel eines Backwardsplanning Prozesses:

 

Diesem Beispiel folgend müsste ein Verkäufer also 50 Ersttermine bei Kunden durchführen, um später 12 Neukunden zu gewinnen.  Aus diesem Mengengerüst lässt sich die notwendige Anzahl von Kundenbesuchen bzw. der Anteil der Verkaufszeit, der in die Neukundenakquisition zu investieren ist, ermitteln. Der Verkaufsleiter kann nun verschiedene KPI’s definieren wie z.B. 1 Termin: Abschluss; Bedarfsentwicklung; Angebotspräsentation oder Verhandlung; Abschluss.

Die Abweichung der KPI’s gegenüber dem jeweiligen Ziel bzw. der Vergleich der KPI’s zwischen den einzelnen Verkäufern gibt dem Verkaufsleiter wichtige Hinweise zur Führung und Steuerung der einzelnen Mitarbeiter. In vielen Kundenprojekten hat Mercuri International in diesem Zusammenhang regelmäßige Performance Review Gespräche als Führungsinstrument etabliert. In diesen Gesprächen nutzt der Verkaufsleiter ein Set an Coachingfragen für jede Prozessstufe, um zu ermitteln, warum einzelne Verkäufer in einzelnen Phasen besonders erfolgreich sind und was man daraus lernen kann.  Auf der anderen Seite kann man so auch die Erfolgssteigerungspotenziale bei weniger erfolgreichen Verkäufern ermitteln. Schlechte Quoten z.B.  beim KPI „Verhandlung : Abschluss“ kann dabei mehrere Gründe haben. Vielleicht ist es dem Verkäufer nicht gelungen, den kundenspezifischen Mehrwert des Angebotes genügend herauszustellen oder er verhandelt nicht nach dem „win/win Prinzip“ und der Kunde fühlt sich übervorteilt.

Die Führungsaufgabe des Verkaufsleiters geht jedoch weiter und schließt auch die anderen an dem Prozess beteiligten Mitarbeiter – mitunter aus anderen Abteilungen - ebenfalls mit ein. Schließlich müssen alle an einem Vertriebsprozess beteiligten Mitarbeiter ihre eigenen Aufgaben und die ihrer Kollegen genau kennen und auch wissen, warum ihr Beitrag erfolgskritisch ist. Letztlich tragen alle Beteiligten zum Erfolg bei. Sie sollten auch den Status im Vergleich zum Ziel kennen und ggfs. auch Hinweise bekommen, wo Verbesserungspotenzial liegt.

Tipp: Performance Review Gespräche sollten eher einen Coachingcharakter haben. Es geht also nicht darum zu kritisieren, sondern in einer konstruktiven Arbeitsatmosphäre wird gemeinsam nach neuen Lösungen gesucht.

 

6. Das notwendige Skill Set der Beteiligten

 

Der ausformulierte Verkaufsprozess bietet eine sehr gute Grundlage, um die prozessspezifischen Skills der Beteiligten zu definieren und mit dem Ist-Status zu vergleichen.

Daraus kann in einem weiteren Arbeitsschritt ein pragmatisches Prozesstrainingsprogramm für die Beteiligten abgeleitet werden. Trainiert wird anschließend nicht ein theoretisches Optimum „die 20 Techniken der Einwandbehandlung“, sondern pragmatisch die 2 oder 3 Skills, die im Rahmen der jeweiligen Verkaufsprozessphase zielführend sind.

Erfahrungsgemäß ist die Basismotivation der Beteiligten für Aktions- bzw. Prozesstrainings höher als bei Basistrainings. Dies liegt daran, dass die Beteiligten den unmittelbaren Nutzen für die anschließende Prozessarbeit erkennen. Ergänzt werden sollte das Training durch anschließende Feldtrainingsmaßnahmen. Unserer Erfahrung nach ist das Feedback eines Coaches unmittelbar im Nachgang zu einem gemeinsamen Kundenbesuch sogar der entscheidende Faktor eines Lernprozesses. In dieser Phase werden kognitive Lerninhalte zu Verhaltensroutine. Die Lerninhalte werden Schritt für Schritt Teil des normalen Verhaltensrepertoires.

 

Tipp: Planen Sie als Führungskraft im Vorfeld, wieviel Zeit Sie selbst in die Entwicklung und Umsetzung des Verkaufsprozesses investieren sollten. Berücksichtigen Sie entsprechende Zeitblöcke speziell auch für die Durchführung von gemeinsamen Kundencoachingbesuchen in Ihrer Agenda.