Six Battlefields

Six Battlefields

Die Schlacht um den Kunden wird auf 6 Battlefields entschieden. Stärken und Schwächen sind die kriegsentscheidenden Waffen und jedes Battlefield erfordert eine andere Strategie und Taktik. Mehr dazu finden Sie unter Publikationen, White Paper.
„Taking sales to a higher level

„Taking sales to a higher level"

Mit rund 400 Mitarbeitern in 40 Ländern analysieren wir Absatzsituationen, entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden leistungsfähige Vertriebskonzepte und optimieren Verkaufsprozesse. Anschließend begleiten wir die Umsetzung mit Trainings-und Coachingmaßnahmen.
Auszeichnung 2016: Top 20 Sales Training Companies

Auszeichnung 2016: Top 20 Sales Training Companies

Zum fünftem Mal in Folge wird Mercuri International in die Liste der weltweit 20 besten Vertriebstrainings-Institute gewählt.

Taking Sales to a Higher Level

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Mercuri Blog-Reihe - Implementierung einer Preisstrategie - Teil 3

Das Stockholmsyndrom oder wie sich der Vertrieb mit seinen Kunden verbündet

Ein weiteres wichtiges psychologisches Phänomen kann den Umsetzungserfolg in Preisgesprächen blockieren: Es ist die „Verbrüderung“ eines Verkäufers mit seinen Kunden, in Anlehnung an das sogenannte Stockholmsyndrom. Dieser Begriff geht auf das Geiseldrama zurück, das sich vom 23. bis 27. August 1973 in Schweden ereignete, Abb. 11 zeigt den Ort des Dramas. Damals wurde Kreditbanken, eine Bank im Zentrum der schwedischen Hauptstadt Stockholm, überfallen. Vier der Angestellten wurden als Geiseln genommen. Es folgten mehr als fünf Tage, in denen die Medien erstmals auch die Angst der Geiseln illustrierten. Dabei zeigte sich, dass die Gefangenen eine größere Angst gegenüber der Polizei als gegenüber ihren Geiselnehmern entwickelten. Trotz ihrer Angst empfanden sie auch nach Beendigung der Geiselnahme keinen Hass gegenüber ihren Peinigern. Sie waren ihnen sogar dafür dankbar, freigelassen worden zu sein. Im Nachgang baten die Geiseln um Gnade für die Täter und besuchten diese sogar im Gefängnis.

Das Stockholm-Syndrom mag auf den ersten Blick kurios erscheinen, wobei wir natürlich auch keinesfalls an dieser Stelle Kunden mit Bankräubern vergleichen wollen. Doch verschiedene Ursachen erklären das merkwürdig anmutende Verhalten und erlauben es, Parallelen zu unserem Thema Preisgespräche zu ziehen:

  • So nehmen Geiseln nur einen Teil der Gesamtsituation wahr. Die Opfer erleben zurückhaltende Einsatzkräfte vor Ort, sie fühlen sich mit zunehmender Dauer mit den Entführern allein gelassen. Dagegen wird das Agieren der Geiselnehmer überproportional wahrgenommen, schon kleinste Zugeständnisse (das Anbieten von Nahrung, auf die Toilette gehen lassen oder Lockern von Fesselungen) werden als große Erleichterungen empfunden. Man erfährt ausschließlich „Gutes“ von den Geiselnehmern. Außenstehende vollziehen subjektiv nicht nach, warum ein Opfer mehr Sympathie für seine Peiniger empfindet als für die rettenden Einsatzkräfte. Übertragen auf den Vertrieb bedeutet dies: Auch der Vertrieb nimmt selten die betriebswirtschaftlichen Erfordernisse des eigenen Unternehmens wahr. Diese sind teilweise zu intransparent, und die Auswirkungen auf den persönlichen Bereich werden nicht sauber dargestellt. Viel eher solidarisiert er sich deshalb mit seinen Kunden, zu denen er teilweise auch eine höhere Kontaktfrequenz als zu seinem Management hat. Die Herausforderungen des Kunden sind dem Mitarbeiter somit vertrauter und nachvollziehbarer als die Situation des eigenen Arbeitgebers!
  • Der maximale Kontrollverlust bei einer Geiselnahme ist nur schwer zu verkraften. Erträglicher wird dies, wenn sich das Opfer einredet, es sei zum Teil auch sein Wille, beispielsweise, da es sich mit den Motiven der Entführer identifiziert. Auch bei Preisgesprächen glaubt der Vertrieb oft, keinen ausreichenden Einfluss zu besitzen oder im Vorfeld nicht ausreichend involviert worden zu sein. Auch deshalb fällt es leicht, sich mit dem Einkäufer zu verbünden.

 

Konsequenz für die Umsetzung

Grundsätzlich neigen Menschen dazu, in Zwangs- oder Abhängigkeitssituationen eine Schutzhaltung zu entwickeln. Folglich setzen sie sich über Gebühr für ihre Kunden ein und verlieren zunehmend den Blickwinkel für das eigene Unternehmen und dessen betriebswirtschaftliche Erfordernisse und Zwänge. Die Grenzlinien Unternehmen/Kunde dürfen aber nicht aufgeweicht werden. Der Mitarbeiter ist die Schnittstelle zum Kunden, er hat die Situation des Kunden seriös darzustellen, er ist aber nicht der Anwalt des Kunden! Manager und Führungskräfte wiederum müssen verständlich, in kleinen Schritten und nachvollziehbar die Sicht des eigenen Unternehmens aufzeigen und die Vertriebsmitarbeiter für die entsprechenden Umsetzungsschritte gewinnen.

 

Reizüberflutung, Geschwindigkeit und Komplexität

Um die Aufmerksamkeit der Vertriebsmitarbeiter wird heute regelrecht gebuhlt. Unzählige Projekte laufen parallel. „Jeden Tag wird eine neue Sau durch das Dorf getrieben“, so die Wahrnehmung vieler in den Unternehmen. Der durchschnittliche Mitarbeiter wechselt ständig zwischen zwölf Aufgaben (Morieux 2011), die er beginnt, verfolgt oder zu Ende bringen muss. Jede einzelne präsentiert sich als wichtig und verlangt die ganze Konzentration. Viele Dinge werden inzwischen auch getan, weil der Computer es so vorgibt. „Man kann keinen klaren Gedanken mehr fassen! Unsere Aufmerksamkeit wird von den Bildmaschinen absorbiert und zermürbt“, sagt Philosophieprofessor Christoph Türcke in seinem Buch Hyperaktiv (Türcke 2012). Tatsächlich lassen wir uns tagtäglich ablenken, weil wir viele Dinge gleichzeitig verfolgen (Multitasking). Weiterhin: Nie zuvor waren Informationen weltweit so schnell und umfangreich verfügbar. Wissen bedeutet demzufolge nicht mehr Macht, wie es unsere Eltern noch gepredigt haben, sondern in vielen Momenten Machtlosigkeit. Heute wird ein Vielfaches der Informationen von früher analysiert und bewertet. Wurden 2003 weltweit 31 Milliarden E-Mails versendet, waren es 2012 bereits 117.480 Milliarden pro Jahr (http://de.globometer.com ; 2012). Vertriebsmitarbeiter bearbeiten heute pro Tag zwischen 20 und 150 E-Mails. Führungskräfte berichten nach der Rückkehr aus ihrem Urlaub von einer nicht zu bewältigenden Anzahl neuer, unbearbeiteter E-Mails. Ausgelöst wird diese Flut auch dadurch, dass speziell in größeren Organisationen die Abgrenzung der Funktion „An“ und „cc“ oft nicht korrekt definiert ist. So werden wahre „E-Mail-Ballons“ losgetreten und Verantwortlichkeiten und Aufgaben falsch interpretiert. Die „Weiterleit-Funktion“, löst Unsicherheiten darüber aus, wie mit Informationen umgegangen werden soll. Schließlich erschweren nicht selten auch Sammeladressen oder Adress-Pools die richtige Kanalisierung von Informationen. In Summe ist festzustellen, dass das Medium E-Mail im beruflichen Alltag nicht sauber eingeführt wurde und hierdurch teilweise mehr schadet als nutzt.

Die „E-Mail-Welt“ hat auch an vielen Ecken dazu geführt, dass das gesprochene Wort völlig in den Hintergrund tritt. Viele Mitarbeiter kommunizieren mit Kollegen und Kunden überwiegend per E-Mail. Das birgt Gefahren. In einem Telefongespräch könnte innerhalb weniger Minuten ein Thema dargestellt und mögliche Missverständnisse ausgeräumt werden. Im reinen E-Mail-Verkehr hingegen können sich die Fronten verhärten, bis eine Lösung kaum noch möglich ist. Viele Menschen kommen im persönlichen Gespräch angenehm und verbindlich rüber, formulieren aber in E-Mails hart und kritisch.

Aber auch im persönlichen Gespräch ist der Gesprächspartner immer häufiger abgelenkt und arbeitet parallel am Computer oder liest SMS, eine Unart, die mittlerweile auch in Besprechungen Einzug gehalten hat. Während der Vertriebsmitarbeiter hingebungsvoll präsentiert, arbeitet der Zuhörer parallel am Computer, liest SMS oder telefoniert.

Die beschriebenen Entwicklungen beanspruchen und erschweren zu unterscheiden, was wichtig ist und was nicht. Man lässt sich bereitwillig ablenken und beschallen. Nehmen wir einen Moment an, wir müssten morgen auf SMS, E-Mail oder Smartphone verzichten – für viele wäre es, als müssten sie verhungern. Auch den Autoren ist es schon passiert, dass sie beispielsweise im Flugzeug mehrmals hektisch das (ausgeschaltete!) Handheld nach E-Mail-Eingängen durchforsteten. Das Leben früher erscheint im Rückblick oft einfacher, als Äpfel und Brombeeren noch einfach Früchte waren.

Life was easy

Quelle: pankajscribbles.com

Verlassen wir kurz den beruflichen Alltag, obwohl die Grenzlinie hier sicher kaum noch spürbar ist, und wenden uns den sozialen Netzwerken, vor allem Facebook, zu. Ein Wegfall wäre für viele gar nicht mehr vorstellbar, hierzu schrieb die Welt am 25.09.2010, nachdem Facebook für drei Stunden nicht mehr erreichbar war:

„Für Millionen Menschen ist das größte soziale Netzwerk längst mehr als nur ein Zeitvertreib. Viele sind süchtig danach, wie der Ausfall der Internetseite am Donnerstagabend gezeigt hat. Wäre Facebook ein Staat, wäre er der Bevölkerung nach der drittgrößte der Welt, kleiner als Indien (1,18 Milliarden Einwohner) und größer als die USA (308 Millionen). Nur mit dem Unterschied, dass jeder in diesem Land einfach per Mausklick mit jedem vernetzt sein kann.“ (Khunkham 2010)

Unser Gedächtnis, unsere Aufmerksamkeit und geistigen Fähigkeiten verändern sich durch die Datenexplosion. Bewusst oder unbewusst empfangen und empfinden wir dauerhaft äußere und innere Reize, welche vom Gehirn verarbeitet werden. Irgendwann kommt es zu einem Überangebot an optischen und akustischen Eindrücken und einem Werteverlust, der uns immer stärker ereilt. Menschen verlernen so zu denken, denn sie können Informationen jederzeit im Netz abrufen. Ein interessanter Werbespot beschreibt hierzu treffend: „der Mensch denkt nicht mehr, er googelt“ (Mobilfunkanbieter FONIC). Dabei greifen die Akteure routiniert auf Erfahrungen zurück, ohne jedwede Reflexion der Informationen.

In unserem Kontext bedeutet dies, dass es schwieriger geworden ist, zum Verkäufer vorzudringen. Die Allgegenwart der Bildschirme, welche die Allgegenwart der Informationen und Daten symbolisiert, ist Realität, an die wir uns längst gewöhnt haben. Immer mehr Daten werden vorgegeben, kalkuliert und hochgerechnet. Die Beschleunigungskurve dieser Entwicklung ist noch völlig offen.

„In einer fünftel Sekunde kannst Du eine Botschaft rund um die Welt senden. Aber es kann Jahre dauern, bis sie von der Außenseite eines Menschenschädels nach innen dringt.“ (Charles F. Kettering, amerikanischer Industrieller, zuständig für Forschung und Entwicklung bei General Motors, 1876–1958

Neben Reizüberflutung und Geschwindigkeit beeinflusst die Komplexität die Umsetzung. Sie hat – gemessen an der bloßen Zahl von Leistungsanforderungen, die Unternehmen heute regelmäßig erfüllen müssen, im Vergleich zu 1955 um das Sechsfache zugenommen. Professor Christian Belz (Belz 2013) von der Universität St. Gallen hält die Verkaufskomplexität sogar für einen der Top-Ten-Trends der Zukunft im Vertrieb und beschreibt dieses Phänomen mit „große Aufgaben mit engen Ressourcen“. Er mahnt: „Manager delegieren dem Verkäufer 160 Aufgaben im Jahr, wenn dieser vielleicht 100 erfüllen kann. Sie sind dann erstaunt, dass nur 70 wahrgenommen werden. In der heutigen Welt ist alles miteinander verflochten. Scheinbar unbedeutende Entscheidungen können überraschende Folgen haben. Es ist schwieriger geworden, Zusammenhänge mit den vielen Wechselwirkungen zu begreifen, da der Grad der Komplexität möglicherweise unsere geistigen Fähigkeiten überschreitet.“

Als Reaktion auf diese gestiegenen Anforderungen haben zahlreiche Unternehmen versucht, sich besser aufzustellen. Die Zahl der Prozesse, Schnittstellen, Abstimmungsschleifen und Entscheidungsstufen ist um das 35-Fache gestiegen, oftmals zulasten der Mitarbeiter (Sargut und McGrath 2011). Diese Entwicklungen beeinflussen den Vertrieb nachhaltig, zumal seine Aufgaben ebenfalls komplexer geworden sind. Abb. 13 verdeutlicht: Vertriebsmitarbeiter treffen in ihrer Region auf lokale oder internationale Kunden. Mal handelt es sich um Key Accounts oder Einkaufsgruppen, die wiederum von Vertriebsteams gemanagt werden. Überhaupt ist die Zeit des Einzelkämpfers vorbei. Marketing, Service, Logistik und Innendienst, aber auch die Mitarbeiter anderer Divisionen sind in die Kundenbearbeitung involviert. Dann wiederum gilt es, Ausschreibungen zu gewinnen, bei denen kein direkter Kontakt besteht. Produkte sind mal Spezialitäten, dann wiederum sogenannte Commoditys, die sich überhaupt nicht von den Produkten anderer Anbieter unterscheiden. Umsetzen von Preisstrategien kann verlangen, Services zu verkaufen, die bisher kostenlos angeboten wurden. Oder Preise zu erhöhen, Konditionen konsequent einzufordern und Mehrwert messbar darzustellen. Es wird deutlich: Der Vertrieb bewegt sich heute in einem komplexen Umfeld mit gnadenlosem Wettbewerb. Das alles überfordert schnell.

„Wir müssen aufpassen, dass wir aus Geschwindigkeit nicht Hektik machen.“ (Bolko von Oetinger, Boston Consulting Group)

Komplexität beim Umsetzungsmanagement

Abb 2: Komplexität beim Umsetzungsmanagement – Quelle Mercuri International

 

Konsequenz für die Umsetzung

Gemütlich und berechenbar war gestern. Zeit spielte zwar auch eine Rolle, aber alles hatte seinen Platz und war noch mehr oder weniger überschaubar. Heute führen Reizüberflutung, Komplexität und Geschwindigkeit im Vertrieb immer stärker zu Druck und Stress, Mitarbeiter sind auch deshalb immer häufiger erschöpft. Die Betroffenen können nicht mehr abschalten, das Dauerfeuer führt zum Burn-out (Trilling 2012). Seit jüngstem veröffentlicht das renommierte Manager Magazin ein Burn-out-Ranking und spricht in diesem Kontext von alarmierenden Zahlen (Buchhorn et al. 2012). Die Arbeit wird immer mehr, zudem müssen immer weniger Personen immer mehr Aufgaben bewältigen. Wer gut ist, dem wird als „Dankeschön“ noch mehr Verantwortung übertragen. So geht das immer weiter, es fühlt sich für viele Manager an wie der neuzeitliche Stein des Sisyphos, es wird quasi immer mehr.

Wir können nicht immer noch so tun, als hätten wir jederzeit alles im Griff. Unsicherheit muss auch mal zugegeben werden (dürfen)! In der Quintessenz: Die hier angedeuteten Faktoren stecken einen Handlungsrahmen ab, der es in sich hat. Umsetzung war immer schwierig, aber Geschwindigkeit, Reizüberflutung und Komplexität verlangen eine neue Qualität der Führung, des Managens und der Vertriebsarbeit. Damit fühlen sich viele jedoch schlicht überfordert. Die Bereitschaft, etwas im Vertriebsalltag zu ändern, sinkt rapide. Das Gewohnte wird häufig zum Rettungsanker in einer immer turbulenteren, unsichereren Welt. Die Verankerung von Ritualen hilft den Akteuren, sich zurecht zu finden. Mitarbeiter erwarten konkrete, verständliche und detaillierte Handlungsanleitungen. Vielleicht sollte man an dieser Stelle auf Konfuzius vertrauen:

„Wer das Ziel kennt, kann entscheiden,
wer entscheidet, findet Ruhe,
wer Ruhe findet, ist sicher,
wer sicher ist, kann überlegen,
wer überlegt, kann verbessern“.
(Konfuzius, chinesischer Philosoph, ca. 551–479 v. Chr.)

 

Das konsequente Managen der Umsetzung als Wettbewerbsvorteil

Produkte sind vergleichbar. Kunden und Strategien in vielen Fällen auch. Bei den Preisen und Konditionen wird sich an den Wettbewerbern angelehnt. Abb. 3 belegt, dass die Empfehlungen der Berater artverwandt, wenn nicht nahezu identisch sind. Bleibt die Frage, wie sich ein Unternehmen dann überhaupt noch einen Wettbewerbsvorteil verschaffen und sich konzeptionell abgrenzen kann.

Die Antwortet lautet: nur durch konsequente und nachhaltige Umsetzung. Das klingt einfach, das Gegenteil ist allerdings der Fall. Es ist eminent schwer, langwierig und herausfordernd. Woran liegt das? Komplexität, Geschwindigkeit und Informationsflut verschärfen sich. Vergleichbar mit den Entwicklungen in vielen Sportarten. Dazu titelte die Frankfurter Allgemeine Zeitung am 11. August 2011 in ihrem Sportteil (FAZ 11.08.2011): „Wasserblitzschach für die Facebook-Generation: Schneller, athletischer, spannender.“ Der Artikel weist auf die neuesten Entwicklungen beim Segelklassiker Admirals Cup hin. In diesem Wettbewerb kommt an dem Neuseeländer Russell Coutts wohl zurzeit keiner vorbei. Der 49-jährige Segelprofi erzählt in dem Interview: „Ältere Segler, die mit verschränkten Armen an Bord stehen und 10 Minuten lang über den richtigen Kurs sinnieren, werden wir nicht mehr sehen. Im Mittelpunkt stehen die neuen Rennmaschinen, nicht mehr das traditionelle Segeln auf einem Rumpf. Statt 17 Mann wie auf den alten Cup Booten sind nur noch 5 Crewmitglieder an Bord und die müssen wesentlich mehr Power beherrschen. Zugleich dauert eine Wettfahrt nicht mehr 90 sondern 20 Minuten. Die Segler bewegen sich fortan in einem für da Publikum kurzweiligen, für sie selbst körperlich extrem herausfordernden und manchmal gefährlichen Format. Sie tragen Helme, Protektoren und Schwimmwesten für den Notfall. Die neue Segelversion ist wie Wasserblitzschach.“ (FAZ 11.08.2011)

Gelingt es, sich auf diese turbulenten Zeiten einzustellen, segelt man dem Wettbewerb davon, um im Bild des Segelns zu bleiben. Viele Unternehmen glauben, bei der Umsetzung alles im Griff zu haben. „Business as usual“ ist angesagt. Haben Sie wirklich alles im Griff? Treffen die genannten Hemmnisse auf Sie nicht zu? Wenn das stimmt, dann entschuldigen wir uns an dieser Stelle für die Trivialität unserer Gedanken. Haben Sie grundsätzlich vieles im Griff, setzen aber nicht alles konsequent um, dann gilt: Auch die gerne von Top-Managern geforderten 80 %, ausgedrückt durch die Pareto-Regel, sind nicht genug. 80 % Umsetzung hätte zu Folge, dass der Strom 5 Stunden pro Tag ausfiel, dass das Trinkwasser an über 70 Tagen pro Jahr nicht vorhanden wäre, bei UPS Zehntausende Pakete pro Tag verloren gingen, über 350 Zeichen pro Seite in einem Buch falsch geschrieben wären …, d. h., hier geht es zwingend auch um die zusätzlichen 20 %. Die Beispiele könnte man auf unser Thema Profitabilität ausweiten: Glauben Sie, dass Sie Ihre Ziele erreichen, wenn 20 % der Mitarbeiter die Strategieziele nicht verstehen, 20 % der Preise nicht angefasst, bei 20 % der Kunden keine Maßnahmen umgesetzt wurden? Diese Aufzählung ließe sich beliebig fortsetzen.

Lesen Sie hier Teil 1: Die Umsetzungslücke - Der weite Weg von der Strategie zur Umsetzung

Lesen Sie hier Teil 2: Die Bedenken und Ängste der Verkäufer