Six Battlefields

Six Battlefields

Die Schlacht um den Kunden wird auf 6 Battlefields entschieden. Stärken und Schwächen sind die kriegsentscheidenden Waffen und jedes Battlefield erfordert eine andere Strategie und Taktik. Mehr dazu finden Sie unter Publikationen, White Paper.
„Taking sales to a higher level

„Taking sales to a higher level"

Mit rund 400 Mitarbeitern in 40 Ländern analysieren wir Absatzsituationen, entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden leistungsfähige Vertriebskonzepte und optimieren Verkaufsprozesse. Anschließend begleiten wir die Umsetzung mit Trainings-und Coachingmaßnahmen.
Auszeichnung 2016: Top 20 Sales Training Companies

Auszeichnung 2016: Top 20 Sales Training Companies

Zum fünftem Mal in Folge wird Mercuri International in die Liste der weltweit 20 besten Vertriebstrainings-Institute gewählt.

Taking Sales to a Higher Level

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Mercuri Blog – Erfolgstreiber Sales Excellence: Strategische Initiativen müssen in detaillierten Verkaufsprozessen münden

Erfolgreiche Unternehmen sind agil und gewohnt, rasch auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren. Im Vertrieb werden in diesem Zusammenhang strategische Initiativen  z.B. zur Eroberung neuer Marktsegmente,  Erhöhung des Cross Selling etc. lanciert. Oftmals erreichen sie leider jedoch nicht die gewünschte Wirkung. Wo liegen die Gründe und was kann man dagegen tun?

Grund 1: Strategische Initiativen „stören“ den Arbeitsalltag der Verkäufer

Wieviel Zeit wird zur Umsetzung der jeweiligen Initiative wirklich benötigt? Meist mangelt es an einer genauen Kalkulation. Eine professionell geführte Vertriebsmannschaft hat aber die verfügbare Verkaufszeit bereits verplant. Die Notwendigkeit einer Veränderung des Zeitmanagements muss also in der Umsetzung der Initiative berücksichtigt werden.

Grund 2: Strategische Initiativen werden nicht genügend operationalisiert

Der Gründer von Mercuri International, Heinz Goldmann, hat einmal gesagt - „ein Verkäufer muss wissen, warum eine Initiative für das Unternehmen wichtig ist und was er am Montagmorgen konkret anders als bisher tun muss… sonst macht er business as usual“.

Die Mercuri Erfahrung zeigt – eine strategische Initiative muss in einem klar strukturierten Verkaufsprozess präzisiert werden.

Abb.: Übersicht Verkaufsprozess – Wie Strategien laufen lernen

Verkaufsprozesse

Ein strukturierter Verkaufsprozess stellt einen Erfolgspfad dar. Er ersetzt intuitive Vorgehensweise. Er definiert Regeln und erleichtert die interne Kooperation.

 

Elemente eines Verkaufsprozesses

  • Prozessschritte

Beschreiben die einzelnen Arbeitsstufen, z.B. von der Leadgenerierung bis zum Geschäftsabschluss

  • Kernaktivitäten

Beschreiben je Prozessschritt, was konkret zu tun ist. Die zu ergreifenden Aktivitäten orientieren sich an den Kundenbedürfnissen bzw. am Kaufprozess und sollten idealerweise auch einen Unterschied zum Wettbewerb ausmachen. Die „Art des Verkaufens“ wird zum Wettbewerbsvorteil.

  • Hilfsmittel

Gemeint sind  z.B. Checklisten, Präsentationsmittel, die die Umsetzung dieses Arbeitsschrittes unterstützen

  • Beteiligte

Beantwortet wird hier die Frage, wer an der Durchführung der einzelnen Arbeitsschritte beteiligt ist und wer der Verantwortliche ist.

  • Erfolgsfaktoren zur erfolgreichen Umsetzung

Hier wird definiert, welches Können und welche Fähigkeiten den Beteiligten hier abverlangt wird.

  • Erfolgskennziffern

Aktivitäten bezogene Erfolgskennziffern zeigen, wie effektiv in den einzelnen Stufen des Prozesses gearbeitet wird.

  • Adressat

An wen richtet sich der jeweilige Schritt in der Kundenorganisation – Funktion, Gesprächsebene, Rolle im Kaufprozess

  • CRM Eingaben

Welche Informationen sollen in CRM hinterlegt werden

 

Beispiel: Aufgaben in den einzelnen Phasen eines Verkaufsprozesses

Verkaufsprozesse1

Abb.: Schritte Verkaufsprozess Bauindustrie „Objektgeschäft“

Verkaufsprozesse2

Beispiel: Arbeitsschritte im Rahmen der Bedarfsanalyse

Ziel / Gewünschter Output

  • Persönlichen Kontakt etablieren + Beziehung zu den Gesprächspartnern herstellen
  • Die eigene Person und Firma positionieren; Verankern im Gedächtnis des Gesprächspartners
  • Informationen zum Projekt vertiefen und Kaufkriterien kennenlernen
  • Entscheider und deren Präferenzen einschätzen; aktuell bevorzugte Partner/Gründe identifizieren
  • Folgetermin vereinbaren

 

Input zum Prozessschritt

  • Informationen aus CRM und Terminvereinbarung
  • Internetrecherche/Homepage des Architekten/Fachplaners
  • Informationen aus eigenem Netzwerk

 

Kernaufgaben

  • Strukturierte Gesprächsvorbereitung; Terminbestätigung mit Vorschlag zur Agenda; Auswertung Homepage des Gesprächspartners
  • Gesprächseröffnung und „small talk“ nutzen, um persönlichen Kontakt herzustellen; Chance eines „guten ersten Eindrucks“ nutzen; „Anker“ finden.
  • Eigene Person und Firma vorstellen, Besprechungsthemen nochmals definieren
  • Informationen zum Objekt inkl. Planungsphase und zur Firma (Größe, Schwerpunkte, jetzige Partner) sammeln
  • Aktiv zuhören
  • Weitere Projektbeteiligte für dieses Projekt erfragen (GU, Fachplaner, Stammhändler, Stammhandwerker etc.) + generelles Netzwerk ermitteln
  • Erwartungshaltung an uns generell und für dieses Projekt
  • Rolle und Einfluss der Gesprächspartner im Entscheidungsprozess hinterfragen (Einfluss, für/gegen uns)
  • Möglichen Nutzen von uns in diesem Projekt skizzieren („Lösungs-/, Mehrwertversprechen“)
  • Gesprächspartner auf weitere generelle Marketingmittel hinweisen (Schulungen, Planerportal)
  • Gespräch zusammenfassen (Anforderung des Kunden – Technik, Design, Budget, Zeit, Abwicklung) und nächste Schritte vereinbaren 
  • Schritt evtl. mit weiteren Gesprächsebenen wiederholen
  • Gesprächsnachbereitung: Daten ins CRM-System eingeben; Gesprächsergebnisse per Mail an Gesprächspartner; nächste Schritte planen

 

Hilfsmittel

  • Firmenpräsentation Broschüre /PP, Planerportal
  • Agenda als Vorschlag
  • Interviewleitfaden
  • Demonstrationsmuster
  • Gesprächszusammenfassung per Mail im Nachgang
  • Give away (evtl. themenspezifisch)

 

 Verantwortlichkeiten / Beteiligte

  • Wer ist in dem jeweiligen Schritt verantwortlich, wer beteiligt?

 

Erfolgskennziffern

  • 1. Termin: Nachfolgetermin

 

Erfolgsfaktoren zur erfolgreichen Umsetzung

  • Erster Eindruck (Vertrauenswürdigkeit)
  • Anzahl und Qualität der Kontakte zu Entscheidern

 

Adressat dieses Arbeitsschrittes

  • Bauherren, Architekten und Fachplaner

 

CRM Eingaben, zB.

  • Objektphase und –status aktualisieren
  • Besuchsbericht anlegen, ggf. Folgebesuchstermin erstellen
  • Entscheider kennzeichnen
  • Gewerke und Potenzial anlegen

 

 

Abb.: Arbeitsschritte Bedarfs- / Bedürfnisanalyse

Verkaufsprozesse3

Erarbeitung der Verkaufsprozesse und Hilfestellung bei der Implementierung

Bei der Erarbeitung der Verkaufsprozesse haben sich sogenannte „Brown Paper Workshops“ bewährt. Dabei erarbeitet eine prozessbezogene Projektgruppe die Bausteine des Verkaufsprozesses im Team.

Beispiel: Abb.: Brown Paper

Brown paper ws

Damit ist sichergestellt, dass speziell die Schnittstellen zwischen verschiedenen Abteilungen berücksichtigt werden. Die Erarbeitung im Team erhöht gleichzeitig die Akzeptanz.

Ein gut strukturierter Verkaufsprozess führt nicht zwangsläufig zu gewünschten Vertriebsergebnissen. Die Umsetzung erfolgt am besten im Rahmen eines Aktionsprogramms:

  • Warum ist die Initiative wichtig für uns?
  • Wie sieht der Verkaufsprozess konkret aus und welche Aufgaben ergeben sich für die Beteiligten?
  • Welche Anpassungen in der Besuchsplanung  sind notwendig? Wo wird evtl. Zeit eingespart?
  • Welche Fähigkeiten müssen für die einzelnen Phasen trainiert werden?
  • Wie bringt sich die Führungskraft in die Umsetzung ein? Welche gemeinsamen Coachingbesuche sind in welchen Prozessphasen sinnvoll?
  • Wie wird die Gesamtaktion verfolgt? Was sind mögliche „Quick Wins“?

 

Weitere Informationen erhalten Sie gerne in einem persönlichen Kontakt:

[email protected]