Six Battlefields

Six Battlefields

Die Schlacht um den Kunden wird auf 6 Battlefields entschieden. Stärken und Schwächen sind die kriegsentscheidenden Waffen und jedes Battlefield erfordert eine andere Strategie und Taktik. Mehr dazu finden Sie unter Publikationen, White Paper.
„Taking sales to a higher level

„Taking sales to a higher level"

Mit rund 400 Mitarbeitern in 40 Ländern analysieren wir Absatzsituationen, entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden leistungsfähige Vertriebskonzepte und optimieren Verkaufsprozesse. Anschließend begleiten wir die Umsetzung mit Trainings-und Coachingmaßnahmen.
Auszeichnung 2018: Top 20 Sales Training Companies

Auszeichnung 2018: Top 20 Sales Training Companies

Erneut wird Mercuri International, zum siebten mal in Folge, in die Liste der weltweit 20 besten Vertriebstrainings-Institute gewählt.

Taking Sales to a Higher Level

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Umsetzung Value Selling - Praxisbeispiel „Medical“-Unternehmen

Dieser Fall wurde von Dr. Matthias Huckemann, Co-Geschäftsführer bei Mercuri Deutschland, Meerbusch, verfasst. Er ist auf Wunsch des Unternehmens anonymisiert. „Medical“ ist ein Fantasiename.

 

Das Unternehmen „Medical“

 

Medical stellt Einweg-Operations-Produkte und andere Produkte der professionellen Patientenversorgung her und agiert weltweit in mehr als 30 Ländern. Das umfassende Sortiment wird durch ein starkes Angebot von innovativen Services komplettiert. Kunden sind – abhängig von den jeweiligen lokalen Märkten: Kliniken, niedergelassene Ärzte, der Handel, Pflegedienste und Versorgungszentren sowie ‚Homecare‘-Unternehmen mit einer übergreifenden Betreuungsform, die sich in medizinischen, pflegerischen, sozialen und rehabilitativen Maßnahmen nach den individuellen Bedürfnissen des Menschen richtet und die nach dem Grundsatz ambulant vor stationär arbeitet. Dieser Fall konzentriert sich auf die wichtigen Krankenhäuser oder Kliniken.

 

Ausgangssituation und Herausforderungen

 

Medical muss sich in den meisten Regionen folgenden Entwicklungen des Gesundheitsmarktes stellen:

  • Leistungserbringer müssen Kosten und Einnahmen noch konsequenter managen, weshalb sie Budgets weiter reduzieren. Als Leistungserbringer werden im deutschen Gesundheitssystem jene Personengruppen genannt, die Leistungen für die Versicherten der Krankenkassen erbringen.
  • Gesetzlich geregelte öffentliche Gesundheitsausgaben werden weiter beschränkt.
  • Preise geraten dadurch immer stärker unter Druck.

Der übliche Reflex der Kunden ist es, nach niedrigen Preisen bei ihren Lieferanten zu rufen und mit einem Wechsel zu anderen Unternehmen zu drohen. In der Folge senken viele Anbieter ihre Preise und/oder gewähren zumindest vermeintlich bessere Konditionen. Dieses hinlänglich bekannte Muster hat mit einer sich kontinuierlich nach unten drehenden Preisspirale fatale Auswirkungen.

Das Unternehmen Medical entschloss sich deshalb, einen innovativen, neuen Weg mit einem Programm einzuschlagen, das den Mehrwert für die Kunden wesentlich stärker in den Vordergrund rückt. Mehrwertleistungen wurden so definiert, dass ein Kunde messbar mehr Umsätze erzielen und/oder messbar Kosten einsparen kann. Für ein Krankenhaus bedeutet dies konkret:

  • die Zeit von x Stunden im Gesamtprozess einsparen,
  • die Kosten um x € im Prozessablauf reduzieren,
  • x Operationen mehr am Tag durchführen, wodurch die Wartezeiten der Patienten um x Minuten verringert werden,
  • durch die verringerte Notwendigkeit von Investitionen (z.B. Neubau) den Gewinn um x € erhöhen,
  • die Beschaffung von Einzelartikeln um x Prozent verschlanken,
  • die Verpackungsmengen um x Einheiten verringern.

Parallel lassen sich weiche Faktoren in der Klinik verbessern, wie:

  • zufriedenere Mitarbeiter,
  • weniger Fehler im Prozess durch standardisierte Abläufe und
  • erhöhte Qualität sowie, damit verbunden, weniger Materialausschuss.

Diese Parameter sollen den Kunden in persönlichen Verkaufsgesprächen konkret und nachvollziehbar vorgestellt werden. Gemeinsam mit renommierten Wissenschaftlern findet das globale Marketing von Medical über Studien in verschiedenen Ländern wie England, Frankreich und Deutschland heraus, wie der Einsatz von sogenannten Komplettsets im gesamten Operationsprozess von der Materialbestellung bis zur Abfallentsorgung

  • den Zeitaufwand und Kosten reduzieren kann sowie
  • gleichzeitig hilft, die Leistungen und die Zufriedenheit der Anwender zu steigern.

Ein weiterer, wichtiger Baustein sind Logistiklösungen, die eine zeitnahe, flexible Belieferung sicherstellen. Das hier kurz angedeutete Programm verdeutlicht: Es geht nicht mehr um Preise für einzelne Produkte oder Sets, sondern um den Verkauf von echtem, messbarem Mehrwert. Dadurch wird bei den Kunden der Einsatz der Ressourcen optimiert. Üblicherweise werden die Produkte von Medical mit den Anwendern besprochen, in diesem Fall mit der Leitung des Operationssaales und den entsprechenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Preise wiederum werden mit der Wirtschaftsleitung oder dem Einkauf verhandelt. Prozesse und Abläufe in einer Klinik zu verschlanken, liegt jedoch eher in der Verantwortung der jeweiligen Geschäftsleitung, wie Abbildung 1 verdeutlicht.

 

Abbildung 1

Abbildung 1

 

Folgerichtig ändert sich für den Vertrieb von Medical der bisher eingeschlagene Weg hin zu den Kunden. Salopp formuliert: „Das Produkt entsteht beim Hersteller, eine Lösung beim Kunden!“ Das verlangt von den Verkäufern, wesentlich mehr Zeit in die Vorbereitung zu investieren, um den Kunden und seine Ziele,

Strukturen oder Prozesse richtig zu verstehen. Nur so lassen sich mögliche Ansätze für Lösungen identifizieren. Abbildung 2 zeigt, wie sich der Zeiteinsatz beim Mehrwert- im Vergleich zum Produktverkauf verschiebt. Beim Mehrwertverkauf muss wesentlich mehr Zeit für das Kennen und Verstehen der Kundensituation investiert werden. Im Gegensatz dazu ist der Produktverkauf stärker auf Verhandlungen und Abschluss orientiert.

Die neuen Ansprechpartner, oft die Geschäftsführer, befassen sich intensiv mit der Entwicklung der Gesamtklinik, ihrer zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit, ihrem Wachstum sowie dem Gewinn. Gebetsmühlenartig wiederholte Produktbotschaften führen hier nicht zum Verkaufserfolg und greifen viel zu kurz. Ein lukratives Angebot muss folglich einen konkreten Beitrag leisten, um die übergreifenden Ziele der Klinik zu erreichen. Der klassische Produktverkäufer, häufig als ehemaliger Pfleger oder Krankenbetreuer rekrutiert und ausgebildet, muss sich also zum Mehrwertverkäufer entwickeln, der auch den Mut zeigt, mit bisher unbekannten Top-Entscheidern auf für ihn unbequemem Terrain zu diskutieren und zu verhandeln.

 

Abbildung 2

Abbildung 2

 

Vorgehen und Inhalte der Initiative zum Mehrwertverkauf

 

Start der Mehrwert-Initiative durch das zentrale Topmanagement: Bei dem vorgestellten Mehrwertkonzept handelt es sich um eine strategische Initiative, die helfen soll, die leidigen und langfristig gefährlichen Preisdiskussionen mit den Kunden zumindest teilweise zu vermeiden. Deshalb wird das Topmanagement von Medical als Schirmherr agieren und die Umsetzung kontinuierlich begleiten. Unterstützend wird auf internationalen Meetings immer wieder die strategische Wichtigkeit betont. Videobotschaften sollen dies zusätzlich und nachhaltig untermauern. So wird der besondere Stellenwert gegenüber allen Ländermanagern und ihren Mitarbeitenden verdeutlicht.

Einberufen des internationalen Projektteams: Um die Umsetzung konkret zu planen und zu koordinieren, wird ein internationales Kernteam ernannt. Es besteht aus

  • dem globalen Marketing, das ein einheitliches Vermarktungskonzept einsetzt und dabei aber auch lokalen Input berücksichtigt.
  • jeweils einem Verkaufsleiter aus den strategisch wichtigen Ländern Deutschland, Frankreich, England und Italien, um von Beginn an die Akzeptanz der Regionen zu gewinnen.
  • dem globalen Human Ressource Management, um die Personalentwicklung, die späteren Schulungen und das Coaching zu synchronisieren.
  • Mercuri International, um ein einheitliches Vorgehen bei der Umsetzung zu sichern und die Mitarbeitenden lokal vor Ort in ihren Landessprachen zu trainieren und zu coachen.

Verkaufshandbuch: Zunächst entwickelte dieses Projektteam ein Verkaufshandbuch, das als ‚lebendes‘ Werk regelmäßig angepasst und erweitert wird. Folgende Inhalte spielen dabei eine wesentliche Rolle:

  • Informationen zu den Hintergründen, den Zielen, den wichtigsten Bausteinen des Konzepts, dem Nutzen für die Länder sowie der Rolle des internationalen Kernteams
  • der Basisverkaufsprozess, der die Meilensteine und Aktivitäten zur Umsetzung detailliert beschreibt
  • Werkzeuge, Checklisten, Argumentationshilfen pro Meilenstein und Aktivität
  • Hinweise zur Nutzung der neu entwickelten Marketingunterlagen (Studien, Prospekte usw.)
  • Empfehlungen zum Einsatz und zu den Anforderungen an das jeweilige lokale Kernteam
  • Richtlinien, wie die Umsetzung lokal gemanagt werden kann
  • Parameter, um den systematischen, regelmäßigen Erfahrungsaustausch zwischen den Ländern sicherzustellen und Ergebnisse sowie Erfahrungen flexibel abrufen zu können
  • Angaben, um die Ergebnisse und Erfahrungen regelmäßig auszuwerten und zu berichten

Verkaufsprozess für Mehrwert: Abbildung 3 beschreibt die fünf Meilensteine des Verkaufsprozesses für Mehrwert. Der Prozess bildet das Herzstück der Umsetzung und bietet den Nutzern in den Ländern eine wichtige Orientierung.

 

Abbildung 3

Abbildung 3

 

Hinter jedem der fünf Schritte verbergen sich viele Aktivitäten, die es zu realisieren gilt. Der Anspruch besteht nicht darin, dass jedes Land den Schritten und Aktivitäten zu 100 Prozent folgt. Vielmehr sollen sie als Hilfe und für ein strukturiertes Vorgehen sowie den internen Erfahrungsaustausch genutzt werden.

Pilotländer: Parallel werden die Pilotländer nominiert, die mit dem Programm starten sollen. Bewusst werden jene ausgewählt, die auch im internationalen Kernteam vertreten sind, also Deutschland, Frankreich, England und Italien. Japan kommt als asiatischer Vertreter hinzu. Alle zeichnen sich aus durch

  • einen besonders starken Preiswettbewerb in ihren Märkten und
  • eine hohe strategische Bedeutung für das Unternehmen aufgrund ihrer Ergebnisse und Potenziale.

Integration der Länderchefs und Händler: Die Länderverantwortlichen lernen das Mehrwertkonzept auf einer internationalen Tagung kennen. Sie erhalten dort die Möglichkeit, eigene Herausforderungen vorzutragen, weitere Ideen einzubringen und den Entwurf des Umsetzungskonzepts aktiv mitzugestalten. Für Wachstumsländer wie etwa China kommt der Ansatz aufgrund der dortigen Marktgegebenheiten (noch) nicht in Betracht. Am meisten Sorgen macht in den Diskussionen der Veranstaltung die konkrete Implementierung. Das drückt sich in folgenden Kommentaren aus:

  • „Unsere Verkäufer haben noch nie an das Topmanagement von Krankenhäusern verkauft!“
  • „Sie werden von den Geschäftsführern und Verwaltungsleitern auch gar nicht empfangen oder akzeptiert!“
  • „Der Vertrieb besitzt gar nicht das notwendige betriebswirtschaftliche Klinikwissen, um Prozesse in einem OP zu optimieren.“

Vereinbart wird deshalb, dass die Verkaufsleiter der Pilotländer zunächst selber Erfahrungen mit dem Verkauf des neuen Konzeptes sammeln. Ihre Erkenntnisse werden dann in die Mitarbeitertrainings
integriert. Das hilft dabei, die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit im Unternehmen zu erhöhen.

Analyse in den ausgewählten Pilotländern: In den involvierten Ländern analysieren und bewerten externe Berater für Preisstrategien die Entwicklungen der lokalen Preise, Konditionen und Dienstleistungen und die Bereitschaft von Kunden, Mehrwertlösungen zu kaufen und zu bezahlen. Sie finden beispielsweise heraus, dass

  • Preise für die Operationsprodukte (OP-Produkte) seit Jahren kontinuierlich fallen,
  • Serviceleistungen weder in Rechnung gestellt, noch von den Kunden besonders wertgeschätzt werden,
  • Krankenhäuser nicht bereit sind, für austauschbare Produkte höhere Preise zu zahlen, jedoch
  • Leistungen, die messbare Verbesserungen erzielen, akzeptieren und bezahlen sowie
  • die Mitarbeiter im Außendienst wenig bis keine Erfahrungen beim Verkauf von Preisanpassungen und Mehrwertleistungen besitzen.

Darauf aufbauend, werden für ‚Produkte und Mehrwertleistungen‘ Preise simuliert, kalkuliert und schließlich den Länderchefs vorgestellt. Die Ergebnisse bilden die Basis für die spezifischen lokalen Ziele und ihre Umsetzung.

Vorbereiten der lokalen Umsetzung: Da der entwickelte Mehrwertansatz nicht dem bisherigen Vertriebsalltag entspricht, müssen zunächst die wichtigsten Multiplikatoren, nämlich die nationalen Vertriebsführungskräfte, intensiv auf die neuen Herausforderungen vorbereitet und trainiert werden. Sie sollen ihren Vertrieb später managen und führen, damit die ehrgeizigen Ziele realisiert werden. Eine Online-Erhebung fragte nach den größten Hürden und nach einer Einschätzung:
„Wie erfahren sind die Mitarbeiter bezogen auf den Verkauf von Mehrwertleistungen?“ Die Ergebnisse in Abbildung 4 belegen, dass viele Befragte nicht daran glauben, einen Termin bei den Top-Entscheidern im Krankenhaus zu bekommen. Sie vermuten außerdem, von dieser Zielgruppe wieder zurück zum Einkauf geschickt zu werden. Da geht es dann bekanntermaßen wieder ausschließlich um Preise.

 

Abbildung 4

Abbildung 4

 

Der Vertrieb betritt mit der geplanten Initiative Neuland und muss stärker als sonst unterstützt und angeleitet werden. Nur acht Prozent der Befragten geben an, dass die eigenen Mitarbeitenden über große Erfahrungen mit dem Thema verfügen, 40 Prozent schätzen diese Erfahrungen als gering und 52 Prozent
als mittel ein. Vor diesem Hintergrund werden die Führungskräfte unter anderem auf folgende Themen vorbereitet:

Selektion von Zielkunden: Die Führungskräfte sollen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern geeignete Kliniken definieren. Damit wird sichergestellt, dass die knappen Zeitressourcen bei den richtigen, strategisch gewünschten Krankenhäusern investiert werden. Gemeinsam werden deshalb für die Zielkunden geeignete Kriterien erarbeitet. Innerhalb von sechs Monaten sollte jeder Vertriebsmitarbeiter mindestens einen neuen Zielkunden gewinnen. Der Start erfolgt mit Bestandskunden, um existierende Kontakte und Informationen – soweit sinnvoll und möglich – auszuschöpfen.

Vorbereiten der Kundenstrategie und Identifikation der Meinungsbildner und Entscheider: Für die ausgewählten Kliniken werden die Schritte konkret erarbeitet, mit denen das Mehrwertkonzept beworben wird. Grundlage dafür sind der in Abbildung 3 beschriebene Verkaufsprozess und die jeweiligen Aktivitäten.

Vereinbaren eines Termins mit einem Entscheider für ein erstes Treffen: Mit folgender Übung werden die Führungskräfte sensibilisiert und trainiert: „Sie treffen im Aufzug den Geschäftsführer der Klinik. Er fragt Sie: ‚Welche Leistungen bieten Sie, wie kann das Krankenhaus davon profitieren? Warum sollte ich mit Ihnen ein vertiefendes Gespräch führen?‘“ Die Antworten sollten, und zwar innerhalb von ungefähr 60 Sekunden – bis zum Ausstieg des Geschäftsführers aus dem Lift –, möglichst spannend und Interesse weckend sein. Über Produkte zu reden, ist nicht erlaubt. Jahreslanges Trainieren von Produktmerkmalen, -eigenschaften und -nutzen verleitet die meisten Führungskräfte jedoch, genau in diese Falle zu tappen. Die Übung wird so oft wiederholt, bis sich das bestehende Verhaltensmuster, die Kommunikation und das Verkaufsverhalten in die gewünschte Richtung entwickeln.

Durchführen eines Workshops mit den Entscheidern im Krankenhaus: Hier werden Ziele, Vorbereitung und Ablauf eines Workshops erarbeitet und die Moderation geübt. Im Mittelpunkt stehen inhaltlich vor allen Dingen betriebswirtschaftliche Kennzahlen für einen Krankenhaus-OP. Sowohl die Führungskräfte als auch die lokalen Vertriebsmitarbeiter betreten damit Neuland.

Coaching und Unterstützen des lokalen Vertriebs: Die lokalen Führungskräfte coachen und unterstützen ihre Mitarbeitenden im Vertrieb bei ausgewählten Zielkunden ‚entlang des Verkaufsprozesses‘. Um diese für viele ungewohnte Rolle möglichst erfolgreich ausüben zu können, werden im Vorfeld entsprechende
Trainings und Übungen durchgeführt.

Monitoring der Umsetzung: Es wird vereinbart, dass alle teilnehmenden Länder über die Anzahl der

  • durchgeführten Coachings,
  • Termine mit Top-Entscheidern,
  • Management-Workshops,
  • Reports mit Vorschlägen zur Verbesserung im OP und
  • verkauften Mehrwertkonzepte

regelmäßig berichten. Die Ergebnisse werden zentral vom Kernteam ausgewertet.

Start der Umsetzung in den Pilotländern: Die aufgezeigten Themen dienen den lokalen Verkaufsführungskräften als Basis, um mit ihren Außendienstmitarbeitern und Händlern zu starten. Dazu werden zunächst

  • die Ziele und Zielkunden,
  • das Verkaufshandbuch,
  • der Verkaufsprozess,
  • das Blended-Learning-Paket,
  • die Inhalte der Trainings sowie
  • die Rolle der Führungskräfte als Coaches und der Ablauf des Coachings

besprochen, angepasst und ausgestaltet. Die eigentlichen Trainings werden von Mercuri International gemeinsam mit den Führungskräften durchgeführt. Der Fokus liegt dabei darauf, die richtige Verkaufstechnik einzusetzen und die einzelnen Schritte und Aktivitäten im Verkaufsprozess zu üben.
Anschließend werden die Vertriebsmitarbeiter bei ihren Zielkunden begleitet und gecoacht, um die geübten Inhalte und Techniken vor Ort konsequent ein- und umzusetzen. Parallel helfen eine Hotline und das Verkaufshandbuch, mögliche Fragen und Probleme schnell zu klären. In einer weiteren Trainingsrunde werden Erfahrungen ausgewertet und ausgewählte Themen vertieft. Das Coaching wird kontinuierlich fortgesetzt.

 

Ergebnisse und Erkenntnisse

 

Nach der zweijährigen Pilotphase hat das Projektteam folgende Erfahrungen ausgewertet und zusammengefasst:

  • Das vorgestellte Mehrwertkonzept lässt sich erfolgreich umsetzen. Es ist eine anspruchsvolle Alternative, um dem Trend permanent fallender Preise zu begegnen. Allerdings sollten keine zu schnellen Erfolge erwartet werden, da dieser Ansatz für alle Beteiligten neu ist und viel Überzeugung intern und bei den Kunden erfordert.
  • Das Management auf Kundenseite akzeptiert das Konzept mehrheitlich, wenn Prozesse im OP messbar verbessert werden können. Dazu gehören beispielsweise die gestiegene Anzahl von durchgeführten OPs pro Tag, reduzierte Abfallmengen und die durchschnittlich gesenkten Kosten. Leistungen, wie mehr Zeit für das Personal durch weniger logistischen Aufwand, werden hingegen nicht akzeptiert.
  • Erst nach etwa zwei Jahren hat sich der Vertrieb des Unternehmens Medical grundsätzlich auf die neuen Herausforderungen eingestellt. Trotzdem sind einige Mitarbeiter weiterhin schlicht damit überfordert, etwa Workshops bei Kunden zu halten oder Gespräche auf der Ebene der Geschäftsführung zu führen. Das Anforderungsprofil der Mitarbeiter wird sich zukünftig stärker in Richtung betriebswirtschaftlicher Kenntnisse entwickeln.
  • Den Ländern muss unbedingt genügend Freiraum gegeben werden, das Konzept mit zu entwickeln und lokal anzupassen. Je früher die Beteiligten mitwirken können, umso stärker ist die Akzeptanz.
  • Händler (etwa in Japan und Italien) mit ihren Mitarbeitenden im Außendienst tun sich schwer, dem vorgestellten Ansatz zu folgen. Sie suchen stärker nach Wegen, kurzfristig erfolgreich zu sein. Auch sind sie tendenziell nicht bereit, sich von den Führungskräften des eigenen Lieferanten enger führen zu lassen.
  • Es sind noch weitere Hürden zu überwinden. In Ländern wie England, mit einem hohen Anteil an Ausschreibungen, verläuft der Überzeugungsprozess wesentlich schleppender. Oft will die Krankenhausleitung nicht von dem eingeschlagenen Weg abweichen und die Verantwortung der Einkäufer nicht unterlaufen. Auch werden die ‚einfachen‘ Verkäufer teilweise nicht als kompetente Gesprächspartner auf Augenhöhe akzeptiert. Somit müssen Verkaufsleiter und auch Geschäftsführer einspringen, Gespräche führen und die Workshops mit den Kunden moderieren.
  • Einige Kunden (verstärkt in Italien und England) erfassen keine Kennzahlen für Abläufe in OPs. Die richtigen affinen Krankenhäuser auszuwählen, ist deshalb besonders wichtig, um die knappen Vertriebsressourcen optimal einzusetzen und Frustration zu vermeiden. Sensibilität der Kunden für Prozesse, OP-Kennzahlen und lange Wartezeiten der Patienten erhalten eine besondere Bedeutung. Üblicherweise wird beim Produktverkauf auf solche Faktoren kaum geachtet, weshalb im Vertrieb entsprechend umgedacht werden muss.
  • Der Verkaufsprozess hilft den Beteiligten, sich zu orientieren und die Schritte professionell zu planen, durchzuführen und zu überwachen. Der Wunsch danach ist in Deutschland und Frankreich wesentlich stärker ausgeprägt als etwa in England oder Italien. In diesen beiden Ländern wird wesentlich stärker aus dem Bauch heraus agiert und man fühlt sich ‚gegängelt‘. Die Akzeptanz ist hier entsprechend vermindert.
  • Die Vertriebstrainings und Inhalte des Verkaufshandbuchs müssen konkret an den Zielkunden und am Prozess ausgerichtet werden. Der Übungsteil sollte bei 70 Prozent liegen, um Aha-Effekte bei erfahrenen Verkäufern zu erzielen.
  • Den lokalen Vertriebsführungskräften kommt eine entscheidende Rolle zu. Nur mit professionellem Verkaufs-Coaching gelingt die konsequente Umsetzung. Der Prozess ist mühsam. Die meisten aus dieser Zielgruppe haben zu Beginn keine Erfahrung mit dieser Form, Mitarbeiter zu entwickeln. Mitzureisen wird dabei oft mit Coaching verwechselt. Ein Teil der Führungskräfte fühlt sich überfordert und sucht sich neue Aufgaben. Die Coaches müssen lernen, sich wesentlich stärker zurückzunehmen und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Bühne beim Kunden zu überlassen.
  • Das Monitoring ohne Integration des eingeführten Verkaufsprozesses und der dort definierten Vertriebsaktivitäten macht es für Länderchefs und das internationale Kernteam unmöglich, den aktuellen Status der Umsetzung zu erfassen. Es lässt sich auch nicht feststellen, in welcher Phase sich der jeweils ausgewählte Zielkunde befindet. Widerstände in der Anfangsphase gegen diese Form des Reportings müssen mit viel Geduldüberwunden werden. In Ländern mit Händlerorganisationen gelingt das nicht. Der Verkaufsprozess muss in das eigene Customer-Relationship-Management- (CRM-) System eingebaut werden, Excel-Lösungen helfen nur zu Beginn. Damit auch das wichtige Coaching im Auge behalten werden kann, sollten entsprechende Ziele formuliert werden. Die Erfahrung lehrt zunächst, dass die Führungskräfte sich nicht genügend Zeit für die Mitarbeiter-Coachings reservieren. Deshalb definiert das Werk in Deutschland, dass jede Vertriebsführungskraft pro Quartal zwölf Coachings durchführen muss. Andere Länder haben diese strengen Vorgaben nicht übernommen, erwarten aber von ihren Coaches regelmäßige, standardisierte Erfahrungsberichte.

 

Für weitere Informationen zur Umsetzung von Value Based Pricing kontaktieren Sie bitte Christian Peters unter:

Mail Email: christian.peters@mercuri.de oder telefonisch unter 

Phone Telefon: +49 2132 9306 38