Six Battlefields

Six Battlefields

Die Schlacht um den Kunden wird auf 6 Battlefields entschieden. Stärken und Schwächen sind die kriegsentscheidenden Waffen und jedes Battlefield erfordert eine andere Strategie und Taktik. Mehr dazu finden Sie unter Publikationen, White Paper.
„Taking sales to a higher level

„Taking sales to a higher level"

Mit rund 400 Mitarbeitern in 40 Ländern analysieren wir Absatzsituationen, entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden leistungsfähige Vertriebskonzepte und optimieren Verkaufsprozesse. Anschließend begleiten wir die Umsetzung mit Trainings-und Coachingmaßnahmen.
Auszeichnung 2018: Top 20 Sales Training Companies

Auszeichnung 2018: Top 20 Sales Training Companies

Erneut wird Mercuri International, zum siebten mal in Folge, in die Liste der weltweit 20 besten Vertriebstrainings-Institute gewählt.

Taking Sales to a Higher Level

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Front Line Sales Manager: Welche Hebel die Performance beflügeln (Teil 2)

Im letzten Blog haben wir folgende Hebel zur Steigerung der Performance von Front Line Sales Managern (FLSM) angesprochen – Hebel 1: Der richtige Umgang mit der eigenen Zeit; Hebel 2: Die Fähigkeit, Strategien zu erklären und zu operationalisieren; Hebel 3: Coaching der Mitarbeiter – Schritt 1 Analyse. In diesem Blog wollen wir an Hebel 3 anknüpfen und uns gezielt der Vorbereitung und Durchführung eines Coachingtages im Verlauf gemeinsamer Kundenbesuche widmen.

 

Lesen Sie hier: Front Line Sales Manager: Welche Hebel die Performance beflügeln (Teil 1)

Lesen Sie hier: Front Line Sales Manager: Welche Hebel die Performance beflügeln (Teil 3)

 
Hebel 4: Systematische Vorbereitung und Durchführung eines (Feld-)Coachingtages

Was bedeutet Vertriebscoaching eigentlich?

Zielgruppe sind Verkäufer. Zu einem großen Prozentsatz findet das Coaching „vor Ort“ bei Kunden also „live“ statt. Der Verkäufer erhält vom FLSM Feedback im Nachgang zu Kundenbesuchen. Daraus ergibt sich ein Veränderungsprozess, der auf Selbsterkenntnis und Selbstreflexion beruht und bessere Vertriebsergebnisse zum Ziel hat. Beim Coaching verlässt der Vertriebsleiter seine klassische Vorgesetztenrolle. Er wird zum Sparringpartner. Er weist nicht an, sondern gibt Feedback, erörtert Handlungsoptionen. Motto: Man gewinnt und man verliert gemeinsam.

 

Individuelles Coaching als letzte und damit wichtige Stufe eines Lernprozesses

Zu Beginn eines Lernprozesses sind Teilnehmer oftmals „unbewusst unfähig …  aber glücklich“. Man ist mit sich und der Welt im Reinen und begründet mangelnden Erfolg mit widrigen Umständen, den Preisen des Wettbewerbs etc. Im 2ten Teil eines Lernprozesses wird der Verkäufer z.B. mit bestimmten Performance Indikatoren oder Beobachtungen bei Rollenspielen konfrontiert. Jetzt erkennt der Verkäufer seine Defizite bzw. er ist „bewusst unfähig … und auch nicht mehr so glücklich“. Oftmals steigt nun die Lernbereitschaft, so dass in Fallstudien neue Vorgehensweisen erarbeitet und ggfs. in Rollenspielen simuliert werden können. Der nachhaltige Lernerfolg ergibt sich jedoch meist erst in der letzten Stufe des Prozesses. „Unbewusst fähig“ bedeutet, dass der Mitarbeiter Vorgehensweisen intuitiv in verschiedenen Gesprächssituation abrufen kann. Feldcoaching kann genau hier einen wichtigen Beitrag leisten. So wie ein Fußballspieler eine bestimmte Freistoßsituation X-mal im Training wiederholen muss, bevor sie sitzt, muss auch ein Verkäufer Gesprächssituationen x-fach wiederholen, damit sie Teil des normalen Verhaltensrepertoires werden. In diesem Sinne ergänzen sich auch klassische Trainings- und Feldcoachingmaßnahmen.

Die Stufen eines Coachingprozesses

Stufe 1:  Feldcoaching richtig positionieren

Der Begriff Coaching ist mitunter unterschiedlich besetzt. Bei Top-Führungskräften ist Coaching z.B. oft eine Art Statussymbol oder Karrierebaustein. Vertriebler reagieren auf die Ankündigung eines Coachingprogramms hingegen manchmal argwöhnisch und vermuten Unzufriedenheit mit den erbrachten Vertriebsergebnissen. Sie müssen entsprechend abgeholt und überzeugt werden. Dabei helfen häufig Metaphern aus dem Sport. Denn kein Vertriebler wird die Sinnhaftigkeit intensiven Trainings und Coachings hier in Frage stellen.
 

Stufe 2: Vorbereitung eines Coachingtages

Viele FLSM sehen in der systematischen Vorbereitung von Kundenbesuchen einen wichtigen vertrieblichen Erfolgsfaktor. Will der FLSM glaubwürdig bleiben, muss sich das auch in der Vorbereitung und Durchführung eines Coachingtages widerspiegeln. Aus unserer Sicht ist die Vorbereitung bereits ein wichtiger Aspekt des Coachings. Eine Frage, die sich oftmals stellt – sollen Coachingtage mit Vorlauf ankündigt oder „spontan“ vereinbart werden? Einige FLSM favorisieren die „spontane“ Variante, um zu vermeiden, dass eine Tour „extra“ für den FLSM organisiert wird. Unsere Meinung: Gutes Coaching basiert auf Vertrauen und Vertraulichkeit. Mangelt es daran, wird Feldbegleitung ohnehin nicht zu den gewünschten Ergebnissen kommen. Wir plädieren also für die Ankündigung und Vorbereitung mit entsprechendem Vorlauf. Einige Einzelaspekte zur Vorbereitung und Durchführung gemeinsamer Kundenbesuche: 

  • Kundenauswahl - Welche Kunden sollen an diesem Tag warum besucht werden? Kann der Verkäufer die Kundensituation, „unsere“ aktuelle Lieferantensituation, Ziele und Herausforderungen gut skizzieren? Gibt es offene Punkte aus dem letzten Besuch? In welcher Frequenz werden einzelne Entscheidungsträger kontaktiert? Wo sieht der Verkäufer Kundenausbaupotenzial?

  • CRM - Sind die CRM Einträge aktuell?

  • Ziele -Welche Besuchsziele werden gesetzt?

  • Coachingziele -Hat der Verkäufer eigene Vorstellungen, zu welchen Gesprächspassagen er Feedback wünscht? Stimmen die mit der Ansicht des FLSM überein?

  • Unterlagen - Welche Unterlagen, Muster etc. sollen in dem Gespräch eingesetzt werden? Welcher Gesprächsablauf ist geplant, wo liegen aus Sicht des Verkäufers evtl. Fallstricke?

  • Rolle des FLSM während gemeinsamer Mitreisen - Die Rolle hängt ab vom verkäuferischen Reifegrad des Mitarbeiters und der konkreten Kundensituation. Bei etablierten Verkäufer übernimmt der FLSM meist die Rolle des stillen Zuhörers. Er lässt auch Fehler zu und interveniert nur in Ausnahmefällen. Bei Verkaufsneulingen kann es auch sein, dass der Coach die Gesprächsführung übernimmt. Er „demonstriert“ also wie es laufen sollte, wohl wissend, dass damit auch keine Erfolgsgarantie verbunden ist. Und in besonders wichtigen (Jahres-) gesprächen kann auch eine Rollenteilung sinnvoll sein.

  • Ankündigung des Besuchs beim Kunden - Wie wird der Tandembesuch im Vorfeld begründet? Das Meinungsspektrum zu dieser Frage reicht von „gar nicht“ bis „dies ist ein Coachingbesuch“. Die Zielsetzung besteht natürlich darin, dass die Begleitung nicht zu einem atypischen Gesprächsverlauf führt. Die beste Erfahrung hat der Autor übrigens mit Formulierungen wie „Herr … begleitet mich heute, um die Marktsituation kennenzulernen. Am Ende des Gesprächs hat er in diesem Zusammenhang noch 2 Fragen an Sie“. So bleibt die Gesprächsführung meist beim Verkäufer, was ja auch so beabsichtigt ist.

  • Wichtige taktische Hinweise für den Coach - Oftmals strahlt der Coach eine höhere Seniorität aus als der Verkäufer. Das führt dazu, dass der Kunde eine höhere Hinwendung zum Coach hat. Um dies zu vermeiden, haben sich folgende Tipps bewährt:

    1. Der Verkäufer betritt den Besprechungsraum zuerst und stellt den FLSM vor. Er vermeidet Formulierungen wie „... ich habe heute meinen Chef mitgebracht“. Der Verkäufer sitzt dem Kunden direkt gegenüber, der Coach eher am Rand. Der Blickkontakt des Coaches geht tendenziell mehr in Richtung Verkäufer. Fragen, die der Kunden ggf. dem Coach stellt, leitet er am besten an den Verkäufer weiter „Herr … ist dazu der Experte“.

    2. Zusagen an den Kunden sollten immer vom Verkäufer kommen. Manchmal kann es sinnvoll sein, dass der FLSM interveniert. Häufig wird dazu im Vorfeld ein Stichwort vereinbart.

    3. Notizen – machen Sinn, sollten aber vom Kunden nicht als „Gesprächsprotokoll“ wahrgenommen werden.

Stufe 3: Feedback des Coaches

Beim Feedback unterscheiden wir das Feedback unmittelbar im Anschluss an den gemeinsamen Kundenbesuch und das Resümee am Ende des Coachingtages.

  • Generelle Feedbackregeln - Als Coachee muss man auch bereit sein, Feedback anzunehmen. Bei Auswertungsgesprächen passiert es immer wieder, dass der Coachee bei der Benennung von Verbesserungsansätzen beginnt, sich zu rechtfertigen („ist sonst nie so“; „war so, weil Sie heute dabei waren“ etc.). Feedback muss man auch ertragen können. Feedback bedeutet, dass der Coach dieses Gespräch so empfunden hat. Damit geht keine Verallgemeinerung nach dem Motto „Du bist so“ einher. Es ist ratsam, im Vorfeld dies mit dem Coachee abzustimmen.
    Feedback sollte möglichst konkret und ausgewogen positive und verbesserungswürdige Punkte aufgreifen und sich auf 3 -4 Punkte beschränken. Die Formulierungen sind beschreibend und vorwurfsfrei. Besser: „ich hatte den Eindruck“ als „Sie haben folgenden Fehler gemacht …“.

  • Beim Feedback unterscheiden wir die Rückmeldung unmittelbar im Anschluss an den gemeinsamen Kundenbesuch und das Resümee am Ende des Coachingtages.

  • Die „Bordsteinkonferenz“ erfolgt unmittelbar im Anschluss an den Kundenbesuch – oft auf dem Weg zurück zum Auto. Bewährter Ablauf: Der Coach steuert das Gespräch primär über Fragen.
    1. Zunächst erfolgt die Selbsteinschätzung des Verkäufers – Beispiele für mögliche Fragen: Was hat gut geklappt? Wo gab es Schwierigkeiten? Gesprächsziel erreicht? Die Antworten lassen meist folgende Rückschlüsse zu: Hat der Verkäufer das „big picture“ im Auge, oder verliert er sich in Details. Adressiert er die richtigen Themen, stimmt seine Einschätzung?
    2. In der zweiten Gesprächsphase spricht der Coach seine eigenen Beobachtungen an – Er beginnt mit der Vertiefung der Selbsteinschätzung des Verkäufers wie „weshalb hat x gut geklappt“; „warum hat der Kunde wohl so reagiert“?
    3. Anschließend spricht der Coach einige weitere Beobachtungen an gefolgt von Schlussfolgerungen „was können wir aus dem Gespräch nun lernen“?

  • Themen für das Tagesresümee - Hier geht es um die Zusammenfassung der Eindrücke aus den einzelnen Gesprächen und der Absprache von wünschenwerten Veränderungen im Verhalten des Verkäufers. Es macht Sinn, den Verkäufer, diese Kerninhalte des Feedbacks und der Veränderungsvereinbarung selbst nochmals zusammenfassen zu lassen. So vermeidet man Fehlinterpretationen. Last not least wird in diesem Gespräch auch der Status aus der letzten Mitreise aktualisiert.     

 

Ein guter Coach muss den Coachingprozess beherrschen. Darüber hinaus braucht er Judgement. Ein Coach muss natürlich wissen, was ein gutes Verkaufsgespräch ist.

Sind Sie ein guter Coach?