Six Battlefields

Six Battlefields

Die Schlacht um den Kunden wird auf 6 Battlefields entschieden. Stärken und Schwächen sind die kriegsentscheidenden Waffen und jedes Battlefield erfordert eine andere Strategie und Taktik. Mehr dazu finden Sie unter Publikationen, White Paper.
„Taking sales to a higher level

„Taking sales to a higher level"

Mit rund 400 Mitarbeitern in 40 Ländern analysieren wir Absatzsituationen, entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden leistungsfähige Vertriebskonzepte und optimieren Verkaufsprozesse. Anschließend begleiten wir die Umsetzung mit Trainings-und Coachingmaßnahmen.
Auszeichnung 2018: Top 20 Sales Training Companies

Auszeichnung 2018: Top 20 Sales Training Companies

Erneut wird Mercuri International, zum siebten mal in Folge, in die Liste der weltweit 20 besten Vertriebstrainings-Institute gewählt.

Taking Sales to a Higher Level

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Eindrücke vom Vertriebsmanagementkongress 2018 in Darmstadt

Unter dem Motto „Beat the Best, be the Best“ lud der Bundesverband der Vertriebsmanager (BdVM) nach 2017 auch in 2018 erneut ins Darmstadtium im Zentrum Darmstadts ein. Vermutlich wollte man der Nachfrage zahlreicher Gäste nachkommen, den Kongress zentral in Deutschland durchzuführen. Berlin war die Jahre davor diesbezüglich nicht immer einfach zu erreichen.

Schon während der Einlass-Phase und noch vor der ersten Key Note am Vormittag des 06. Juni merkte man schnell, welche Gesprächsthemen vordergründig und hitzig diskutiert wurden: Datenschutzgrundverordnung – kurz: DSGVO. Hierzu schien jeder etwas sagen zu können und zu wollen

Mit einer sehr bewegenden und imposanten Keynote Speech durch Thomas Huber, Extrembergsteiger und bekannt aus der witzigen Milchschnitten-Werbung, begann der Kongress in seine zweitägige Vortragsreihe. Was hat das mit Vertrieb zu tun? Nun ja, eigentlich nichts, lässt man mal die zahlreichen Analogien außer Acht, die sich zwischen Vertrieb und Sport ziehen lassen: Durchhaltevermögen, Disziplin, Mut, Planung, Vorbereitung, Struktur, Training, Leidenschaft, etc. Alles Attribute, die auch im Vertrieb enorm wichtig sind. Wirkliche Learnings konnte ich aus dem Vortrag nicht mitnehmen. Aber das war auch nicht wichtig. Die Präsentation mit gewaltigen Fotos und Videosequenzen war beeindruckend und mitreißend und demnach ein perfekter Einstieg in zwei Tage Vertriebskompetenz.

 

DSGVO im Vertrieb

Im Anschluss stellte sich mir die Frage, für welchen Vortrag ich mich nun entscheiden würde. Ich verzichtete auf die Präsentation des Unternehmens Danfoss zum Thema Digitale Transformation im Vertrieb und ging stattdessen zu einem der „Thought Leader Talks“ zu dem Thema DSGVO im Vertrieb. Aufgrund meiner vertrieblichen Tätigkeit bei Mercuri ein derzeit heißes Eisen, wie für viele andere Vertriebler auch. Und der Saal war gut gefüllt. Leider waren die Antworten auf die zahlreichen Fragen eher dünn und so blieben auch meine Fragen nach bestimmten Vorgehensweisen der Vertriebsarbeit mit der neuen Verordnung weitestgehend unbeantwortet. An dieser Stelle möchte ich den Referenten auch keinen Vorwurf machen. Denn aufgrund schwammiger Rechtssprechungen und fehlender Erfahrungswerte aus der Praxis gibt es (noch) keine eindeutigen Antworten auf konkrete Fragen. Hätte ich das gewusst, wäre ich wohl eher zum Danfoss-Vortrag gegangen.

 

Vortrag zur Studie „Firstline Sales Management“

Ein Highlight der gesamten zwei Tage war die Präsentation von Prof. Dr. Christian Schmitz von der Ruhruniversität Bochum zur Rolle der Firstline Sales Manager (FLM) auf Grundlage der mit Mercuri durchgeführten, gleichnamigen Studie. „Jaaaa“ mögen jetzt viele sagen, „der Peters muss das ja jetzt schreiben. Die Studie stammt ja schließlich aus dem Hause Mercuri.“ In der Tat war es allerdings so, dass der Saal rappelvoll war und im Anschluss sehr rege diskutiert wurde, was die Qualität des Vortrags bestätigte. Eine gewisse Relevanz zu diesem Thema scheint weitestgehend vorhanden. Im Übrigen ist Mercuri als Studieninhaber während des Vortrags nicht in Erscheinung getreten.

Hier ein paar Erkenntnisse aus dem Vortrag. Die Aufbauorganisation eines beispielhaften Flächenvertriebs besteht aus 5 Regionen, 30 Gebieten (6 pro Region), 180 Bezirken (6 pro Gebiet) und 1440 Verkäufern (8 pro Bezirk). Damit ergibt sich auf der Ebene der FLM (also hier die Bezirksverkaufsleiter) eine Führungsspanne von durchschnittlich acht Verkäufern. Das ist zunächst nichts Außergewöhnliches. Spannender wird die Erkenntnis, dass die Summe der Firstline Sales Manager 83% aller Führungskräfte im Vertrieb ausmacht und diese eine direkte Führungsverantwortung für 87% der Vertriebsorganisation haben. Dem gegenüber steht die Beobachtung von über 85% der Studienteilnehmer, dass ein hoher bis sehr hoher Professionalisierungsbedarf in Bezug auf die FLM besteht. Bedenkt man, dass sich fast 98% der gesamten Vertriebsorganisation auf der „letzten Meile“ der Vertriebsarbeit befinden, gehen zu viele Unternehmen – egal welcher Branche – zu leichtsinnig mit der Ressource der FLM und Verkäufer um.

58% der FLM stammen aus dem eigenen Verkauf. Auch das ist nicht verwunderlich, ist die interne Stellenausschreibung die schnellste und einfachste Form, eine vakante Stelle neu zu besetzen. Die Risiken sind vielfältig: aus dem Kollegen wird plötzlich ein Vorgesetzter, Führungskompetenzen sind nicht entwickelt, der FLM kann einen Teil seiner ehemaligen Kunden nicht loslassen, etc. Das Spannungsfeld zwischen Verkäufern, der nächsten Führungsebene und den Kunden kann letztendlich die so notwendigen Ressourcen für Führung und Coaching aufbrauchen. Idealerweise sollte der FLM mehr als 70% seiner Zeit für die Führung seines Verkaufsteams aufwenden. Tatsächlich investiert er nur 14% seiner Zeit. Bei der Kundenbearbeitung sieht es dementsprechend anders aus: ideal sind 16,7% der Arbeitszeit, tatsächlich sind es 52,2%.

Dem Plenum stellte sich unter anderem folgende Frage, für welche Alternative man sich in der Rolle eines Vertriebsleiters entscheiden würde. Alternative A: Exzellenter FLM und durchschnittliche Verkäufer; Alternative B: Durchschnittlicher FLM und exzellente Verkäufer. Was denken Sie?

Exzellenter FLM vs. Exzellenter Sales Rep 

Abbildung: Exzellenter FLM vs. Exzellenter Sales Rep

Im Übrigen ist der Begriff „Firstline Sales Manager“ ein Phantasiename und beschreibt die Bezeichnung für die erste Führungsebene aus Sicht der Verkäufer. Aus der Sicht des Top Verkaufsmanagements ist der FLM – wie bereits oben beschrieben – die letzte Meile im Vertrieb.

 

LinkedIn – Die Entwicklung des Kaufverhaltens

Auch das Unternehmen LinkedIn nutzte ebenfalls die Chance und präsentierte sich bzw. interessante Daten im Rahmen einer Expert Session. Natürlich klang im Vortrag immer wieder Eigenwerbung durch, allerdings zeigten diverse Statistiken und Daten rund um das sich verändernde Entscheidungsverhalten der Kunden, welche Anforderungen und Anpassungsmaßnahmen auf den Vertrieb zukommen werden. Bis 2020 werden mehr als 50% der arbeitenden Bevölkerung Millenials sein. Das ist bereits in zwei Jahren! 75% der B2B Einkäufer nutzen soziale Netzwerke, um sich über Produkte und Services zu informieren. Fast 80% sind skeptisch gegenüber Verkäufern aufgrund der Annahme, dass diese nicht die Bedürfnisse der Kunden erfassen. Und 97% der Entscheider reagieren einfach gar nicht mehr auf Kaltakquise. Das ist besonders für jene Verkäufer eklatant, die bis dato ausschließlich auf Telefon und Email in der Kundenansprache gesetzt haben. Hier bleibt abzuwarten, wie sich der telefonische Kontaktaufbau im Rahmen der DSGVO entwickeln wird: Renaissance oder Aussterben.

Fakt ist, der Mensch wird im Vertrieb nicht an Bedeutung verlieren. Allerdings wird der Verkäufer seinen Prozess an den Prozess des Kunden anpassen müssen und die richtigen Tools bzw. die passende Toolbox nutzen. Der Verkäufer wird sich vom „Ordertaker“ zum Berater des Kunden entwickeln müssen. Der Verkaufsansatz des Value Selling wird zunehmend in den Fokus rücken. Allerdings wird nicht mehr nur der Mehrwert in Bezug auf das Produkt oder die Leistung eine wichtige Rolle spielen. Der Entscheider muss bereits in der ersten Phase seiner Buying Journey spüren und für sich erkennen, welchen Mehrwert er allein durch die Kontaktaufnahme zum Kundenberater hat. Bestes Beispiel: Ausschreibungsprozesse. Die geschickte Kombination aus digitalen Tools und persönlicher Präsenz ermöglichen es mir als Verkäufer möglichst früh im Entscheidungsprozess – noch lange vor der Ausschreibung – einzusteigen, die Struktur der Kundenorganisation (Buying Center) und die Anforderungen des Kunden an die Leistung zu kennen und bestmöglich die Ausschreibung mit zu gestalten.

Im Anschluss an den Vortrag besuchte ich die Ansprechpartner von LinkedIn mehrfach an ihrem Stand. Zu keinem Zeitpunkt hatte ich das Gefühl, dass sie mir Lizenzen verkaufen wollten. Im Gegenteil, sie nahmen sich meiner Herausforderung an und wir fanden gemeinsam Lösungen für meine Situation. Auch eine Form des „Social Value Selling“.

 

Sales Barometer – Ruhr-Universität Bochum

Das Sales Barometer der Ruhruni Bochum beschäftigt sich seit einigen Jahren mit dem konjunkturellen Frühindikator aus Sicht des Vertriebs. Das ist insofern ein wesentlicher Baustein, als dass in der Regel makroökonomische Aussichten und Entwicklungen von Wirtschaftspresse und Forschungsinstituten veröffentlicht werden. Dabei wird die Vertriebsperspektive grundsätzlich vernachlässigt. Das Vertriebsbarometer entwickelt demnach Prognosen auf drei Ebenen: 1) Entwicklung der Gesamtwirtschaft, 2) Entwicklungen der Branchen und 3) Entwicklung des Unternehmens. So lassen sich nach ersten Ergebnissen des Barometers zeitliche Vorsprünge gegenüber dem ifo-Index oder Entwicklungen der Sales Funnel Stufen (nach Leads oder Hit Rate) für unterschiedliche Branchen oder Unternehmensgrößen aufzeigen.

Gemäß des Sales Funnel Index wurde rückbetrachtend die Situation des Sales Funnels in Q1 2018 allgemein für gut empfunden. Lediglich die Hit Rate und Neukundenquote waren „nur“ befriedigend. Die Ergebnisse aus Q2 2018 zeigen, dass 545 der Unternehmen für Q3 2018 eine verbesserte Geschäftslage prognostizieren. Die ausführlichen Daten aus dem aktuellen Vertriebsbarometer stellen wir Ihnen gerne zur Verfügung bzw. stellen den Kontakt zur Ruhruniversität Bochum her.

 

Kundenspezifische Key Account Teams bei Bosch

Spannend war ebenfalls der Vortrag von Bosch zur Entstehung neuer Key Account Strukturen. Die Ausgangssituation ist nachvollziehbar und in vielen anderen Unternehmen ähnlich: gewachsene Strukturen, Silo Mentalität, heterogene Prozesslandschaft. Dem gegenüber stand das Ziel, eine Organisation mit flexiblen Kundenschnittstellen, standardisierten Kernprozessen und eine offene Lernlandschaft innerhalb der Organisation zu schaffen.

Zu Beginn des Projektes wurde zunächst der Prozess des globalen Key Account Managements auf den Prüfstand gestellt und in Teilschritte mit Rollenbeschreibungen und Zuständigkeiten geclustert. Die Rollenbeschreibungen beinhalten hierbei Aufgaben, Kompetenzen, Fähigkeiten, Karrierepfade und einen Trainingsmaßnahmen. Alle Rollenbeschreibungen sind für alle Mitarbeiter online verfügbar. Im zweiten Schritt wurden Standards und Best Practices festgelegt und beschrieben. Aus den Rollenbeschreibungen und Prozess-Schritten wurden Anforderungsprofile für die Kompetenzentwicklung abgeleitet, die – unter Berücksichtigung unterschiedlicher Reifegrade der Mitarbeiter – einen individuellen Trainingsplan erstellen. Teilweise verbindlich, teilweise optional.

Im Rahmen der Professionalisierungsphase ging es um das Rollenverständnis durch jeden Mitarbeiter: 1. „Ich habe eine Rolle“; 2. „Ich verstehe meine Rolle und Verantwortlichkeiten“; 3. „Ich bin befähigt, meine Rolle auszuüben.“ Diese Change-Prozess setzte sich zusammen aus gezielter Kompetenzentwicklung (hier: Kompetenzdialog) unter Anwendung aller Kundenprojekte und Ressourcenplanung zur Durchführung der Projekte. Die entscheidende Phase der Transformation läuft noch.

Weitere Unternehmens-Projekt-Präsentationen folgen in Kürze.

 

Allgemeines zum Vertriebsmanagementkongress

Grundsätzlich muss man festhalten, dass die Zahl der teilnehmenden Gäste von Jahr zu Jahr leider weniger wird. Das mag unterschiedliche Ursachen haben. Einen möglichen Grund kann ich für mich feststellen. Die Qualität der Vorträge und die Anzahl guter Vorträge nehmen deutlich ab. Das Verhältnis von Projektvorstellungen und Praxisbeispielen durch Unternehmen zu Werbeveranstaltungen durch Vertriebsberater und Softwareunternehmen entwickelt sich leider deutlich zugunsten der Berater und Softwarehäuser. Auf einen Unternehmensvortrag kam eine Werbesession, die vielfach zuvor als Experten-Vortrag angekündigt waren. Und leider nur eine Handvoll Vorträge aus Universitäten bzw. vom Verband. So war es auch nicht verwunderlich, dass manch ein Teilnehmer mit einem Kopfschütteln die Veranstaltung verließ.

Gerne stehen wir Ihnen zur Verfügung, wenn Sie hierzu Fragen haben. Das White Paper zur Studie finden Sie hier.

 

Für weitere Informationen oder ein Expertengespräch zu Value Selling kontaktieren Sie uns bitte unter:

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